Опытом применения коучинговых инструментов в управлении делится заместитель директора по развитию нижегородской аптечной сети «Прайд» Наталья Иванченко.
Путь к наилучшим результатам
Я начала осознанно использовать коучинговый подход в управлении полтора года назад, когда прошла обучение и стала сертифицированным коучем ICF. Однако интуитивно я применяла многие коучинговые приемы и раньше.
Коучинг – это особая культура общения, основанная на раскрытии внутреннего потенциала и усилении мотивации сотрудника. Как следствие, происходит повышение эффективности работы и, соответственно, рост финансовых показателей компании.
Коучинговый подход к управлению – это задать вопрос, а не приказать. Вопрос развивает, приказ – инструмент, необходимый только в экстренных ситуациях.
Первое и главное, что я использую,– вовлекаю сотрудников в процесс обсуждения готовящихся решений.
Может показаться, что это усложняет и удлиняет процесс достижения цели. Однако эффект по итогу получается выше, чем при директивном управлении.
Например, мы готовили к запуску новую систему мотивации. Провели расчеты. И отдали проект документа на рассмотрение первостольникам. В результате сотрудники предложили внести свои изменения в расчеты. Решение пересмотрели и внедрили систему с максимальной легкостью. Новая система мотивации позволила увеличить доходность на 3% по всей сети и на 7% по фокус-группе всего за месяц.
Обсуждение расширяет горизонты, дает нам возможность посмотреть шире установленных рамок.
Второй инструмент – обратная связь от сотрудников.
У нас есть два чата – для управленцев и для первостольников. Причем в чаты регулярно заглядывают представители руководства, начиная с собственника компании.
В общий чат сбрасываются примеры скриптов, диалогов с посетителями или примеров оформления выкладки. Я прошу коллег рассказать, у кого как получилось выполнить эти действия, каковы результаты применения. Заведующие стали делиться информацией, опытом и сами открыто задавать вопросы друг другу и руководителям.
Например:
– Вы здорово придумали выделить желтыми ценниками эту линейку.
– Мы протестировали ваш скрипт, он работает.
– А мы по-другому попробовали…
Помимо общения в чатах любой сотрудник может высказать свои предложения лично. У нас открытый офис и прозрачный процесс принятия решений.
О пользе ошибок
Директивный стиль управления подразумевает, что за ошибки сотрудника наказывают либо штрафом, либо «отеческим нагоняем», либо и тем и другим. Что делает провинившийся сотрудник? Скрывает дефекты в своей работе. Руководство не знает о происходящем, а недостаток и могут быть довольно серьезными, приводящими к потере клиентов, снижению прибыли, санкциям надзорных органов и другим неприятным последствиям.
Если сотрудник знает, что ни у кого нет задачи назначить его крайним, то он сам сообщит об ошибке. При обсуждении мы не переходим на личности, говорим только о ситуации. О том, что произошло, как это исправить и какие изменения сделать в управленческом процессе, чтобы исключить повторение подобных случаев.
Например, поступила жалоба от клиента, что аптеку закрыли раньше времени.
О жалобе первостольник сообщил сам. Мы проверили информацию по камерам видеонаблюдения и чекам ККМ. Выяснилось, что аптеку закрыли вовремя.
Связались с клиентом. Оказалось, он смотрел в интернете режим работы аптеки, а там была устаревшая информация. Мы поняли, что упустили этот вопрос, необходимо чаще проверять данные в интернет-ресурсах.
Ошибку мы исправили, принесли клиенту извинения, предложили скидку на следующую покупку. И внесли в чеклист проверку данных в браузерах с периодичностью 1 раз в квартал.
В ошибках нет ничего плохого. Они позволяют получить опыт и усовершенствовать систему работы.
Решение есть всегда
Обсуждение проектов решений и постоянно действующая обратная связь дают возможность находить наиболее оптимальные варианты. Мы подключаем к творческому процессу сотрудников, так как именно они будут реализовывать задуманное. С од ной стороны, это позволяет использовать опыт профессионалов, с другой – повышает вовлеченность и ответственность. Одно дело – выполнять приказ, другое – воплощать в жизнь собственные решения. Люди видят, что к ним прислушиваются, чувствуют себя в безопасности, не боятся высказывать замечания и предложения.
У каждого человека есть свои сильные стороны, которые необходимо раскрыть. Это можно сделать через делегирование. Кто-то прекрасно собирает табели учета рабочего времени, кто-то пишет гениальные скрипты, кто-то идеально проводит контроль выкладки и т. д. Если кто-то не может сразу найти решение, это повод обратиться к сотрудникам.
Решение есть всегда, его можно найти коллегиально и протестировать на фокус-группе.
Такой подход дает прекрасные результаты. Например, две из пяти открытых нами аптек вышли на операционную прибыль за год вместо планируемых двух лет.
За полтора года в нашей небольшой сети (всего 12 аптек) двое линейных сотрудников выросли до уровня заведующих, еще двое – до заместителей заведующих, один стал руководителем группы аптек.
У людей меняется характер мышления. Он становится коучинговым, то есть ориентированным на возможности. Пожалуй, одним их важных факторов, определивших нашу устойчивость в период пандемии, стало коучинговое мышление специалиста по закупкам: у нас практически не было дефектурных списков, удавалось найти нужные позиции и избежать дефицита.
В наше время большое внимание уделяется цифровым технологиям. Разумеется, мы не стоим в стороне от этого процесса. Но использование скрытых ресурсов человека дает еще больший эффект. Применение коучинговых методов управления позволяет достигать целей максимально результативно.
Елена Шитова
